Por que ninguém usa o sistema que o RH implantou

Resistência a mudança é diagnóstico preguiçoso

Quando a adesão é baixa, a explicação mais rápida é que as pessoas resistem ao novo. Ela é confortável porque coloca a causa fora do alcance de quem implantou, e é frágil porque as mesmas pessoas adotaram o aplicativo do banco, o de entrega e o de transporte sem que ninguém precisasse treiná-las.

O que muda entre um caso e outro não é a disposição delas. É se a ferramenta resolve um problema que a pessoa tem, no momento em que ela tem, com menos esforço que o jeito antigo. Quando as três condições se encontram, a adoção acontece sem campanha. Quando falta uma, nenhuma campanha compensa.

Trocar o diagnóstico muda o que se faz a seguir. Resistência pede convencimento, que é caro e não escala. As quatro causas abaixo pedem ajuste, que é barato e permanente.

As quatro causas que aparecem sempre

Em implantação de sistema de RH, a baixa adesão quase sempre cai em uma destas quatro, e o teste para descobrir qual é conversar com três pessoas que não usam, não com quem defendeu a compra.

• O caminho antigo continua aberto. Se dá para pedir férias por e-mail e o pedido é atendido, o sistema é uma etapa extra. Enquanto o atalho existir, ele vence, e isso não é defeito de caráter, é economia de esforço.
• A pessoa não vê o retorno. Quem preenche a avaliação e nunca mais ouve falar dela aprendeu que preencher não muda nada. Adoção depende de o dado voltar para quem o inseriu, de preferência antes do fim do ciclo.
• A ferramenta pede o que a pessoa não tem. Formulário que exige informação que o gestor não possui, ou que só existe em outro sistema, transforma cinco minutos em meia hora. A pessoa não desiste da ferramenta; ela desiste naquele dia, e depois no seguinte.
• Ninguém combinou o que é obrigatório. Quando a liderança trata o uso como opcional, o time trata como opcional. É a causa mais frequente e a única que não se resolve com produto nenhum.

Treinar de novo raramente resolve

A reação padrão à baixa adesão é repetir o treinamento. Ela quase nunca funciona, e vale entender por quê: se a pessoa soube usar no treinamento e não usa no dia a dia, o problema não era conhecimento.

Treinamento resolve desconhecimento. As quatro causas acima são de processo, de incentivo e de desenho. Repetir o treinamento sobre uma causa de processo produz uma segunda sala cheia de gente que já sabia, e um custo que ninguém contabiliza como desperdício porque tem nome de capacitação.

Há uma exceção que vale reconhecer: quando o sistema entrou junto com um processo novo, é comum que a dúvida real não seja sobre a tela, e sim sobre o processo. Aí o treinamento certo é sobre o processo, e a ferramenta aparece como consequência.

O que gamificação faz, e o que ela não faz

Pontuar ações, dar medalha por conquista e mostrar ranking é o recurso mais vendido para resolver adesão, e ele tem um efeito real e limitado. Vale separar as duas coisas para não esperar do mecanismo o que ele não entrega.

O que ele faz bem é dar visibilidade e retorno imediato a uma ação que antes sumia. Concluir o treinamento obrigatório, responder ao pulso e avançar o PDI são coisas cujo efeito só aparece meses depois; um ponto na hora encurta essa distância e ajuda a criar hábito. É o mesmo princípio de qualquer barra de progresso.

O que ele não faz é criar motivo onde não existe. Pontuar o preenchimento de um formulário inútil aumenta o preenchimento e não aumenta o valor: a empresa passa a ter mais dado ruim, mais rápido. E ranking individual em área técnica ou em operação interdependente costuma premiar quem aparece em vez de quem sustenta o trabalho dos outros.

A regra prática é simples: gamificação acelera comportamento que já vale a pena, e disfarça comportamento que não vale. Antes de ligar, vale perguntar se a ação pontuada é algo que a empresa gostaria de ver mesmo sem ponto nenhum.

Como medir adoção sem se enganar

O indicador mais usado é o pior: número de usuários cadastrados. Ele sobe com a implantação e não diz nada sobre uso. Logo depois vem o login mensal, que mede quem entrou, não quem trabalhou ali.

Três medidas dizem mais. A primeira é a proporção do processo que acontece dentro do sistema: quantas solicitações do mês entraram pelo caminho oficial contra as que chegaram por e-mail ou mensagem. A segunda é a adesão por gestor, não por empresa, porque adoção é quase sempre desigual e a média esconde onde está o problema. A terceira é o tempo entre a ação e o registro: quando o registro acontece semanas depois, em lote, a pessoa está usando o sistema como arquivo e não como ferramenta.

Essas três têm uma vantagem em comum sobre login: nenhuma sobe sozinha por causa de campanha interna, e todas caem quando o processo volta para o e-mail.

O que fazer nos primeiros noventa dias

Implantação com adesão alta costuma ter três decisões em comum, e todas são tomadas antes do primeiro acesso.

A primeira é fechar o caminho antigo para o processo escolhido, com data combinada e comunicada. Não para todos os processos de uma vez, e sim para o primeiro, que é justamente por isso que contratar por módulo ajuda: um processo fechado por vez é uma promessa que a empresa consegue cumprir.

A segunda é escolher como primeiro processo aquele que dói mais para quem vai usar, não o que é mais fácil de configurar. Adoção nasce de alívio, e a pessoa perdoa uma tela confusa se ela substituiu uma planilha que a irritava.

A terceira é combinar com a liderança o que acontece quando alguém não usa. Não precisa ser sanção: pode ser simplesmente que o pedido fora do sistema não é atendido. O que não funciona é deixar em aberto, porque aberto significa opcional, e opcional significa que só usa quem já estava disposto.