People analytics: por onde começar quando o RH ainda não tem dado confiável

O que é, e o que virou

People analytics é usar dado sobre pessoas para responder pergunta de gestão. Nada além disso. A definição é deliberadamente pobre porque o excesso de definição é parte do problema: o termo passou a nomear qualquer tela com gráfico, e com isso deixou de distinguir quem analisa de quem exibe.

A diferença prática está no que acontece depois. Um painel mostra que a rotatividade da operação foi de doze por cento. Uma análise responde por que ela é o dobro da média da empresa, se a diferença está concentrada em um turno ou em um gestor, e o que aconteceria se a empresa mudasse o processo de integração daquela área.

Um bom teste é perguntar qual decisão mudou por causa do número. Se a resposta for nenhuma, o que existe ali é relatório, e relatório também tem função. Só não é analytics.

Os quatro níveis, e onde quase todo mundo está

A literatura da área costuma descrever quatro níveis, e eles são úteis porque deixam claro que os saltos não são opcionais.

• Descritivo: o que aconteceu. Quantas contratações, qual a rotatividade, quantas horas de treinamento. É a base, e é onde a maior parte das empresas está.
• Diagnóstico: por que aconteceu. Exige cruzar dados de fontes diferentes e é o primeiro nível que muda decisão de verdade.
• Preditivo: o que tende a acontecer. Exige histórico longo, volume e estabilidade de processo. É onde a promessa comercial costuma se concentrar e onde a realidade das empresas médias raramente chega.
• Prescritivo: o que fazer a respeito. Depende de tudo o que vem antes, e no RH quase sempre depende também de julgamento humano que nenhum modelo substitui.

O pré-requisito que ninguém anuncia

Nenhum dos quatro níveis funciona sem uma coisa que não aparece em material de venda: dado que existe, é confiável e é comparável ao longo do tempo. É aqui que a maioria dos projetos morre, e morre em silêncio, porque o painel continua funcionando com dado ruim.

Três problemas concretos aparecem quase sempre. O primeiro é cadastro inconsistente, com a mesma área escrita de três jeitos e cargos que não seguem nomenclatura. O segundo é buraco de histórico, porque o processo mudou de sistema e os dados anteriores não vieram ou vieram sem contexto. O terceiro é o mais insidioso: escala que mudou. Uma avaliação que usou cinco níveis em um ano e quatro no seguinte não gera série histórica, gera duas séries.

Antes de comprar qualquer ferramenta, vale fazer um teste barato: escolha uma pergunta simples, como a rotatividade do ano passado por área, e tente responder com os dados que existem hoje. O tempo que isso levar, e a quantidade de ressalvas necessárias, dizem mais sobre a maturidade do RH do que qualquer diagnóstico.

Três perguntas que valem mais que um painel

Empresa que ainda não tem base consolidada ganha mais respondendo bem a poucas perguntas do que montando visão geral. Estas três são acessíveis, usam dado que quase toda empresa já tem, e costumam mudar alguma decisão.

• A rotatividade está concentrada em algum lugar? Rotatividade geral esconde tudo. Separada por área, por gestor e por tempo de casa, ela deixa de ser um número e vira um endereço.
• Quanto tempo leva para uma vaga ser fechada, e onde o tempo é gasto? A maior parte da demora costuma estar entre as etapas, não nelas. Medir os intervalos muda o que a empresa tenta corrigir.
• Quem sai nos primeiros seis meses, e de qual gestor? Saída precoce diz mais sobre seleção e integração do que sobre a pessoa, e é um dos poucos indicadores de RH com relação direta e visível com custo.

O que não fazer

Duas aplicações aparecem em material comercial e merecem cautela, por razões diferentes.

A primeira é prever quem vai pedir demissão. Tecnicamente é possível quando há histórico suficiente, e eticamente é um campo minado: o que a empresa faz com a pessoa marcada como risco de saída raramente é bom para ela, e a informação vaza dentro da organização com facilidade. Vale perguntar se a empresa está disposta a agir sobre a causa ou só quer se antecipar à perda.

A segunda é ranking individual de desempenho gerado por modelo. Ele parece objetivo e carrega o viés dos dados que o alimentaram, que no RH costumam refletir decisões passadas da própria empresa. Se a empresa promovia preferencialmente um perfil, o modelo aprende a recomendar aquele perfil, e o viés ganha aparência de matemática.

A regra prática que resolve quase todos os casos: dado sobre pessoas serve para melhorar processo e para orientar conversa, não para substituir decisão sobre alguém.

Por onde começar de verdade

O começo não é ferramenta, é pergunta. Escolha uma decisão que a empresa toma com frequência e no escuro, e trabalhe para que ela passe a ser tomada com dado. Uma decisão bem instrumentada vale mais que doze indicadores exibidos.

Depois disso, o segundo passo é padronizar o que alimenta essa pergunta: nomenclatura de área e cargo, escala de avaliação estável, e registro de saída com motivo em campo fechado em vez de texto livre. Padronização é chata, não aparece em apresentação, e é o que permite comparar o ano que vem com este.

Só então a ferramenta faz diferença, e o critério para escolhê-la é modesto: ela precisa guardar o histórico sem reescrever o passado quando o presente muda, permitir recorte por unidade, área e cargo, e exportar o dado bruto quando alguém precisar conferir. Painel bonito é consequência; base confiável é o produto.