O que é NPS: o Net Promoter Score, e o que ele não resolve

De onde o indicador veio

O NPS foi apresentado em dezembro de 2003, num artigo da Harvard Business Review assinado por Fred Reichheld, da consultoria Bain & Company. O título do artigo já carregava a tese inteira: o número único de que você precisa para crescer. A proposta era substituir questionários longos de satisfação por uma pergunta só.

O argumento tinha apelo imediato para quem convivia com pesquisas de trinta perguntas, taxa de resposta baixa e relatórios que ninguém lia até o fim. Uma pergunta responde-se em segundos, pode ser aplicada com frequência alta e cabe num slide sem precisar de explicação.

É por isso que o indicador se espalhou tão rápido, e por isso que ele chegou ao RH duas décadas depois, na forma do eNPS. A adoção não veio de uma prova de que ele mede melhor: veio de ser barato de coletar e fácil de apresentar. São virtudes reais, e é útil saber que são essas as virtudes.

A pergunta, e o preço de ser uma só

A formulação original pergunta ao cliente, numa escala de 0 a 10, o quanto ele recomendaria a empresa ou o produto a um amigo ou colega. A escolha do verbo não é decorativa. Recomendar é diferente de estar satisfeito, porque quem recomenda coloca a própria reputação junto: se a indicação der errado, a pessoa que indicou também paga.

Foi essa aposta que sustentou a tese. A ideia era que a disposição de arriscar reputação prevê comportamento futuro melhor do que uma nota de satisfação, que pode ser dada por educação e não custa nada a quem responde.

A economia da pergunta única é a maior força do indicador e o seu limite mais duro, ao mesmo tempo. Ela produz taxa de resposta alta e permite medir com frequência, e é assim que se enxerga tendência. Mas ela diz que alguma coisa mudou, nunca o que mudou.

Quem adota o NPS achando que trocou a pesquisa longa por algo equivalente e mais barato descobre isso no primeiro resultado ruim: o número cai, e não há dentro dele nenhuma informação sobre onde procurar. Por isso, na prática, quase todo mundo acaba acrescentando uma segunda pergunta aberta pedindo o motivo, que é a pesquisa longa voltando pela porta dos fundos, em versão mínima.

Como o número se forma, e o que ele descarta

As respostas viram três grupos. De 9 a 10, promotores. De 7 a 8, neutros. De 0 a 6, detratores. O índice é o percentual de promotores menos o percentual de detratores, e vai de -100, quando todo mundo é detrator, a +100, quando todo mundo é promotor.

Num exemplo hipotético com duzentas respostas, noventa promotores, sessenta neutros e cinquenta detratores, os percentuais são 45%, 30% e 25%. O índice é 45 menos 25, ou seja, 20 pontos. Os sessenta neutros entraram no total que forma os percentuais, mas não aparecem em nenhum dos dois lados da subtração.

É aqui que está a característica menos compreendida do indicador, e ela vale mais do que a fórmula. O mesmo número pode descrever situações opostas. Uma empresa com 40% de promotores, 40% de neutros e 20% de detratores tem índice 20. Outra com 60% de promotores, nenhum neutro e 40% de detratores também tem índice 20.

A primeira tem uma base morna e estável. A segunda está partida ao meio, com um grupo grande de entusiastas e outro grande de gente insatisfeita, e é uma situação bem mais volátil. O índice não distingue as duas, e quem olha só para ele não tem como saber em qual dos dois cenários está.

A conclusão prática é curta: guarde a distribuição dos três grupos, não só o índice. É o mesmo dado, custa nada a mais, e responde a uma pergunta que o número sozinho não responde.

As críticas que o indicador acumulou

A afirmação central do artigo de 2003 era comparativa: o NPS preveria crescimento melhor do que os indicadores de satisfação em uso. Pesquisadores de marketing tentaram reproduzir esse resultado com dados de vários setores nos anos seguintes e não encontraram a superioridade anunciada. Outras medidas de satisfação previram tão bem quanto, e em parte dos casos melhor.

Isso não torna o indicador inútil, e é importante ser preciso sobre o que a crítica derruba. O que não se sustentou foi a parte do título: a ideia de que este é o número único de que se precisa. Como termômetro de tendência aplicado com regularidade, ele continua servindo.

A segunda crítica é sobre os cortes. Não há lei estatística que faça de 8 um neutro e de 9 um promotor, nem que coloque uma nota 6 e uma nota 0 no mesmo grupo. São convenções, herdadas da proposta original. O que importa é aplicá-las sempre do mesmo jeito, porque o valor está na comparação com o próprio histórico, e mudar o corte no meio do caminho destrói a série.

A terceira é a mais prática: o NPS é fácil de manipular sem mentir. Perguntar logo depois de uma interação que deu certo, escolher a quem perguntar, insistir com quem já demonstrou satisfação. Cada uma dessas escolhas move o número sem que nada tenha melhorado. Quando o indicador vira meta de alguém, essa pressão aparece sozinha, e nem sempre por má-fé.

O que muda ao levar a pergunta para dentro da empresa

A versão aplicada a quem trabalha na empresa é o eNPS, e a pergunta passa a ser o quanto a pessoa recomendaria a empresa como lugar para trabalhar. A conta é a mesma, e é justamente por parecer a mesma coisa que a transposição costuma ser feita sem cuidado. Três diferenças mudam o que se pode perguntar, com que frequência e o que se pode recortar.

A primeira é o risco de responder. Um cliente insatisfeito responde e vai embora, e responder não lhe custa nada. Quem trabalha na empresa continua ali na segunda-feira, e responde sabendo disso. O anonimato deixa de ser cortesia e passa a ser a condição para o dado existir: sem ele, a nota que chega é a nota que a pessoa julga seguro dar.

A segunda é o tamanho da amostra. Base de clientes se conta aos milhares; quadro de funcionários, às dezenas ou centenas. Numa empresa de quarenta pessoas, recortar por área identifica gente, mesmo sem pedir nome, e é assim que uma pesquisa bem-intencionada ensina o time a não responder com franqueza.

A terceira é a relação de poder. Quem responde pode ser avaliado por quem lê o resultado, o que não acontece com cliente nenhum. Isso empurra as notas para cima de forma silenciosa, e o efeito é maior justamente onde o clima está pior, que é onde o dado precisava ser mais confiável.

Nada disso desqualifica o indicador dentro do RH. Significa que a mecânica é a parte fácil, e que o cuidado com anonimato, periodicidade e recorte é o que decide se o número vale alguma coisa. É o assunto do guia de eNPS, logo abaixo, que trata do cálculo, dos erros que invalidam o resultado e do que fazer com a resposta depois.